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濒临破产的小纺企如何做成全球前三?年收入超8亿

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-05-23  来源:中国纺织报  浏览次数:313
核心提示:一家濒临破产的小企业成长为全球三大袜厂之一,与80%的国际大牌常年合作;年产3亿双袜子,年收入超8亿元。这个企业的名字叫华尔
       一家濒临破产的小企业成长为全球三大袜厂之一,与80%的国际大牌常年合作;年产3亿双袜子,年收入超8亿元。这个企业的名字叫华尔。

 

从点到面盘子更稳

华尔早期的故事或者说发展经历在很多纺织企业来看都不陌生。

1997年华尔成立,做(袜机)设备起家。当时江浙一带个体经济活跃,但个体户普遍缺少资金,华尔提供没有担保的借贷,随之而来的是市场一下就打开了。蓬勃了6年时间,华尔遇到了最大的问题——山寨,其它厂商仿制其设备,价格却低得多,只有1/4。可以想象,用户们都跑去买更便宜的设备,企业几乎面临破产。

挺过来以后,企业开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节,年产3亿双袜子。不仅如此,产品线还延伸到外套、夹克、内衣、头戴等。这一次转型,华尔创始人王键强将其形容为完成了“点线面”。以前只做设备是“点”,将不同的产品线连在一起,就构成了一个“产业面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”,最后形成一个“体”。“最实际的好处是,企业的根基非常扎实,上下游的转化非常灵活,甭管哪一个环节出现问题,企业还是可以稳健地经营下去。华尔20多年发展至今,就是源于对点线面战略的坚持。”

“刚开始,很多人质疑我不自量力,涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等20多个行业,确实要克服人才、技术方方面面的困难,为什么还能坚持下去?我关注的不是企业赚多少快钱。做任何行业,都要有起码的坚定,把你的事业做成一个平台,坚持创新就会生出更多内容。”

 

生产灵活就要思变

两年前,华尔的加工业务遭遇了两方面压力:国际上,沃尔玛开始对供应厂商和中间商压价,如果继续扩大投资,体量会越来越大,利润萎缩,库存会越来越多。同时,国内环境也并不轻松。为此,王键强坚定要重塑袜厂的商业价值,对整个企业做出改变。

首先是商业模式的改变。从纯加工企业转向研发型企业,从OEM变成ODM,再变成OBM,这就是华尔的转型升级路径。目前OEM板块占比最大约60%~65%,明年会下降到45%左右。其他三种模式分别为:ODM,作为战略合作伙伴,与耐克、阿迪达斯等品牌商一起进行产品的设计研发;OBM,做自己的IP、自主品牌,包括运动、妇幼、医疗健康三大品类;智能化服装、穿戴。企业在自主品牌花了很多精力,随着企业转型的深入,其它3个板块的占比会越来越大。

其次是产品线的改变。王键强表示,袜子属于圆针织,整个筒子织下来。我当时想可不可以做别的产品?按传统工艺,你要先纺纱、织布、印花,然后结成一个圆。但衣服、袖子、底裤不也是一个个圆筒子结成的,无非是两个圆还是三个圆的区别。想通了这一点,我就把所有东西打通了。我们新工艺的起点就是一体化的圆针织,把袜子的“小圆”,延伸到服装的“大圆”,基本上我们穿戴的每一种产品都能做。前面1/3的供应链全部砍掉,从而节省出大量的生产周期、资金和库存。

他还表示,随着5G时代到来,这个做圆的方法可以快速响应用户的个性化定制需求,把圆织好,随时可以印名字等个性化图案,而且从设计到生产,速度比传统工艺快出几倍,也不需要开很多门店,24小时内通过线上的电商平台就可以销售出去。

 

较真是成事的基础

物联网是王键强一直在思考的问题。去年12月,华尔在美国启动了一个项目“全球移动工厂”,并计划今年10月开出第一个“无人车间”。很多人问我:美国开工厂是否划算,因为工人很贵。其实,成本高低真正的衡量标准是效率,没有效率工人工资再便宜也是贵,效率高再贵综合成本也低。而实现全球移动工厂的唯一途径,就是将自动化车间发挥到极致。自动排单、导单,自动生成数据,自动制造……一条流水线下来,没有一个人,365天24小时不停生产,才是真正的无人车间。

他表示,全球移动工厂的好处在于:不受制于贸易政策波动影响,灵活调整生产线,快速适应海外市场。未来是电商全球化的时代,把国内生产的东西运到美国,在亚马逊上分销,起码要被扣掉40个点,也就是说,卖10块钱的东西,扣完费用,到手只剩三四块钱,钱全被电商赚走了。如果在当地设工厂,仓储、发货,不仅增加了利润,同时可以利用前端的发货数据,让后端生产灵活应变。如一个产品发货量达到某个数量,就可以把生产线转移到美国,加速生产利于销售。这叫S2C,是物联网最精髓的一个地方。

这个项目的实现对很多细节问题要求很高。王键强说他必须得一直“较真”。“前阵子,为了垃圾清扫的问题,我开了两个礼拜的会,有人觉得很烦,垃圾清扫为何如此重要?其实他没想到,扫垃圾飘起的小毛毛,会有静电,沾到机器上会形成堵塞。而无人车间是不允许有人去检查的,所以这个问题必须完全排除掉。”

 

管理可以简单点

这一细节也体现了公司的管理水平。很多时候,人们习惯用财务数据来判定一家公司的状况,其实这是“事后检查”,已经太迟了,而且无法判断病灶出在什么地方,怎么去解决。

华尔公司目前的管理,靠的是“盈亏平衡控制”。通过盈亏平衡点,在前期就可以判断一个项目值不值得去做,可行还是不可行。比如,某人要带头做个项目,要500万资金、2个下属。三个人的工资、货品费用、物流费用等最后算下来是亏本的,这个项目就不可行。

王键强表示,当项目运行3个月,看看数字是否正常,一旦偏离了预期,就会问相关人员哪里出了问题,需要如何协助。管理人员不称职没做到位就得想办法换人或者转岗。

对于职工的考核,华尔也没有使用KPI。一切很简单,计算工人的工资加上公司为他付的税金、管理成本、费用成本,减去这些他所创造的效益还剩多少利润?对此,王键强表示,从我的角度看,其实华尔不是我个人的企业,而是一个公共事业,我希望员工可以共同有所成就,赚钱则是后面的事情。

有人说纺织服装早已是夕阳行业,改良的余地很小。王键强表示,按照传统思路确实很难创新,但在大数据时代,变革纺织业可以做的其实很多。

前不久,华尔开发了一款尿不湿。据悉,即使家长在外面,通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒,走了多少步,尿量是否正常,保姆有没有给他喝水。这两年智能制造给制造业很多发展的空间。未来服装产业怎么做?很多厂家拿智能穿戴做噱头,但其实研究得并不深入,所以这块的机遇很大。

 
 
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